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Han sido unos últimos días salvajes para Zulily. Como informamos, el minorista en línea cerrará tres oficinas, incluida su sede en Seattle, y despedirá a más de 800 personas. La compañía, propiedad de la firma de capital privado Regent, anunció una venta por “cierre del negocio” el fin de semana pasado.
El colapso ha conmocionado y entristecido a los empleados de toda la vida, muchos de los cuales describen su tiempo en Zulily como períodos formativos en sus carreras. Es un sorprendente giro de los acontecimientos para una empresa que alguna vez fue una piedra angular de la industria tecnológica de Seattle, valorada en más de 7 mil millones de dólares.
Durante el fin de semana nos reunimos con Mark Vadónel veterano empresario y ejecutivo tecnológico que ayudó a lanzar Zulily en 2009 con David Cavenssu ex colega en el minorista de joyería Blue Nile.
Vadon dejó su trabajo diario en Zulily luego de su venta por 2.400 millones de dólares en 2014 a la empresa matriz de QVC, Qurate (entonces conocida como Liberty Interactive). Estuvo en la junta directiva de Qurate hasta junio de 2022. Regent adquirió Zulily en mayo de este año.
Vadon, ex presidente de Chewy, se negó a comentar sobre el estado actual de Zulily ni a teorizar sobre lo que pudo haber llevado a su reciente caída. Pero expresó su decepción.
“Más que nada, me siento mal por las personas que trabajaron tan duro para construir algo que creo que fue realmente especial”, dijo Vadon.
Cuando se le preguntó si consideraría volver a comprar la marca Zulily, Vadon dijo que está “felizmente jubilado”.
“Tengo cuatro hijas y he pasado a una etapa diferente de la vida”, dijo Vadon, quien forma parte de la junta directiva de Rad Power Bikes y AG1. “Crear empresas no es mi futuro”.
Aquí hay algunas otras conclusiones de nuestra conversación.
Cómo empezó todo
Vadon recordó haber conocido a Cavens para tomar una cerveza en un pub de Seattle en 2009. Los veteranos en tecnología querían construir algo juntos nuevamente después de su experiencia en Blue Nile. Ambos trajeron hojas de papel con listas de 10 personas con las que querían trabajar.
“Comparamos listas”, dijo Vadon. “A las personas que se superpusieron, las rodeamos y salimos a buscarlas”.
La mayor parte de ese grupo inicial ya había trabajado juntos. “Eso nos permitió avanzar muy rápido”, dijo Vadon.
El momento elegido por la empresa (justo después de la recesión de 2008) también facilitó un poco la contratación.
Y como cofundadores, Vadon y Cavens se complementaron bien.
“Darrell era técnico y de operaciones, y yo era financiero y estratégico, y bueno en recaudación de fondos”, dijo Vadon. “Y no había ego. Trabajamos juntos a la perfección”.
Nos pusimos en contacto con Cavens, pero no quiso hacer comentarios, más allá de decir que es “ciertamente un día triste” para Zulily a la luz de los acontecimientos de la semana pasada.
La salsa secreta de Zulily
Hubo una serie de factores que llevaron al éxito de Zulily en un entorno minorista altamente competitivo, afirmó Vadon.
- Mercado objetivo: Inicialmente, Zulily se centró en vender ropa, juguetes y accesorios para bebés, niños y mamás. “Las mamás jóvenes están aprendiendo cosas nuevas, están tratando de hacer un buen trabajo, son muy sociables y están tratando de ayudarse unas a otras”, dijo. “Aprovechamos un buen mercado”.
- Diferenciación: Zulily no quería competir con Amazon y otros minoristas en línea en cuanto a velocidad de envío o selección. En cambio, ofreció un número limitado de ofertas diarias y ventas flash. A los clientes les encantó esa experiencia de compra y regresaban todos los días para descubrir nuevos productos. “Ellos obtenían entretenimiento del acto mismo de comprar”, dijo Vadon. “No muchas empresas estaban haciendo eso”.
- Modelo de negocio: La empresa utilizó una estrategia de cumplimiento inusual al vender mercancías en su sitio antes de realizar pedidos de productos a los proveedores. Esto le dio a Zulily más control sobre su cadena de suministro y cumplimiento. La compañía también encontró una manera de permitir que los proveedores más pequeños presentaran sus productos a una gran audiencia, dándole a Zulily otra ventaja en comparación con los Amazon y Nordstrom del mundo.
“Mafia Zulily”
Había algo en la cultura y los negocios de Zulily que creaba un caldo de cultivo para futuros emprendedores.
“Era como una escuela de posgrado en emprendimiento”, dijo Vadon.
Los ingresos de la compañía se dispararon de 18 millones de dólares en 2010 a 143 millones de dólares en 2011 y luego a 331 millones de dólares en 2012, sólo tres años después de su lanzamiento.
En ese momento, Zulily era lo suficientemente grande como para exponer a los empleados a los desafíos inherentes de administrar una gran empresa, pero aún era lo suficientemente pequeña como para brindarles una visión amplia de todo el negocio, dijo Vadon.
“Era este lugar donde enseñabas a la gente a tomar decisiones con datos y a moverse muy rápido, pero luego a estar dispuesta a señalar errores y cambiar de dirección”, añadió.
Muchos ex empleados de Zulily lanzaron sus propias empresas emergentes o asumieron roles de liderazgo en empresas en etapa inicial en el área de Seattle, entre ellas:
Los alumnos de Zulily, dijo Vadon, “tendrán un impacto en Seattle durante mucho tiempo”.
